技術管理之巔 如何從零打造高質效互聯網技術團隊pdf

2019年9月8日15:09:24 評論 21

技術管理之巔 如何從零打造高質效互聯網技術團隊 內容簡介

《技術管理之巔:如何從零打造高質效互聯網技術團隊?》為您解密國內一線互聯網公司技術團隊管理的精髓。作者結合自己十余年在國內知名互聯網公司MySteel、1號店等擔任PMO總監、技術總監的豐富經驗,進行歸納和總結。書中圍繞著技術管理中的熱點“如何搭建扁平化、去中心化的技術團隊”、“大數據下的技術管理創新”、“目標管理方法OKR”、“阿米巴生產模式”、“Scrum和Kanban的實踐”逐漸展開,從技術團隊組織架構、產品開發流程、制度規范建立、企業文化、大數據與技術管理創新、移動技術開發、實用應用架構設計等方面,案例涉及阿里、百度、騰訊、1號店、小米、華為、Google、、YouTube、京瓷等,讓您快速、全面地掌握技術團隊的管理秘訣,幫助您從零打造高質效互聯網技術團隊。

《技術管理之巔:如何從零打造高質效互聯網技術團隊?》面向任職于互聯網及相關企業中的CTO、CIO、PMO、技術經理、產品經理、項目經理等技術管理人員,以及希望了解互聯網技術團隊如何搭建和管理的讀者們。

技術管理之巔 如何從零打造高質效互聯網技術團隊 目錄

前言

第1章 技術團隊定位篇

1.1 技術領域的發展趨勢

1.2 技術團隊的定位問題

第2章 技術與業務融合篇

2.1 技術管理的目標:使技術與業務高度融合

2.2 技術與業務融合之道

2.3 技術與業務融合之魂:技術領袖CTO

第3章 技術團隊組織架構篇

3.1 從“零”快速搭建技術團隊

3.2 互聯網下的組織架構

3.3 從幾十人到上千人的組織架構變遷

3.4 如何讓異地團隊更高效

第4章 產品研發流程篇

4.1 玩轉互聯網敏捷開發

4.2 互聯網項目怎么管

4.3 開發需求堆積如山,怎么破

4.4 自動化測試,讓測試飛起來

4.5 私有云,走進運維云時代

第5章 制度規范篇

5.1 技術團隊的績效考核怎么做

5.2 建立職業發展框架,讓“菜鳥”成為“尖兵”

5.3 通過輪崗培養“多面手”

第6章 文化塑造篇

6.1 互聯網企業的文化

6.2 互聯網大佬們是怎么打造企業文化的

第7章 大數據和技術管理創新篇

7.1 大數據思維與技術管理創新

7.2 大數據驅動的開發工作平臺

第8章 移動時代的技術管理篇

8.1 移動產品開發那些事

第9章 系統架構設計篇

9.1 最接地氣的應用架構設計

9.2 最接地氣的基礎架構設計

第10章 技術與哲學篇

10.1 當技術遇上哲學思想

10.2 技術管理之巔

技術管理之巔 如何從零打造高質效互聯網技術團隊 精彩文摘

2.3.2 優秀CTO是怎么煉成的

以上我們探討了美國和國內對CTO的不同定位,下面我們繼續探討,國內企業對CTO的崗位要求、個人素質要求,供各位技術管理者參考,也可以根據這些具體要求,在實際工作中去提升和改進。

衡量CTO的工作成效,主要是從幾個方面考慮:是否建立了公司主營業務中技術框架和實施模式;是否建立了高效率的技術團隊;是否建立了健全的項目管理體系,并良好地運行;是否建立了公司的知識庫管理體系,并良好地運行;是否為公司營銷管理、人力資源管理、財務管理提供了技術管理接口,并良好地運行;等等。具體評估表如表2-1所示。

根據表2-1,大家如果有興趣可以自評一下,評分參考:30分以下不及格;30分~40分為中上;40分以上為優秀。評分結果僅供參考,更重要的是發現自身能力短板,并持續提升。

成長為一位優秀CTO有諸多因素。

首先,要對技術有濃厚的興趣和廣泛的涉獵。軟件行業是一個激烈競爭的環境。尤其是進入了互聯網時代,軟件技術及技術管理模式快速發展,應用系統的規模和復雜度也在大幅提高,對于CTO來說,豐富的知識面和技術經歷有助于自己的工作。

其次,CTO必須具備很強的學習能力。互聯網上的技術資料已經很多了,但要想深入了解,必須具備很強的閱讀能力、知識抽象能力和總結能力。關注新興公司也不失為一種了解最近技術動向的方法。同時,CTO都一致認為,與圈內的朋友有針對性地交流或者參加一些研討會很有效。當然,如果公司發展到一定規模,專門為CTO配置很小的團隊搜集各方面的信息用于跟蹤技術發展,也不失為一種方法。

再次,豐富的工作經歷會讓CTO看問題更加全面。CTO很少由技術人員一條線發展而來,大都從事過管理工作。從技術專家到管理者,這個過渡過程的時間和難易度是因人而異的,如果職業發展的終極目標是CTO,那么團隊管理經歷是不可避免的。

最后,CTO要有很好的溝通能力和強大的推動力。團隊的成功協作才是軟件成功的基本保障。另一方面,有強大的推動力,才能使公司其他部門接受自己的想法,這對CTO的溝通能力要求很高。

另外,敏銳的市場嗅覺也是非常重要的,通過長期對趨勢的觀察,發現商機,并且能夠推動公司進行產業布局,使企業能先于其他競爭對手,拔得頭籌。

成長到CTO,每個人所走的路都不一樣,也很難界定統一的模式來培養CTO。不過成功的CTO可能都有過這樣的經歷:比如在項目管理中擔任領導角色,深入并廣泛地了解各種技術,然后與客戶互動,與市場銷售部門的合作,進行多方面的學習。

案例5-1 阿里、小米的績效考核方法

阿里巴巴的績效考核,每半年進行一次,強制按3∶6∶1給員工打績效,即30%的員工獲得超額績效獎勵,60%的員工正常發放績效獎勵,10%的員工無績效獎勵,值得注意的是阿里是不扣績效工資的。阿里集團給每個事業部打績效分,如3.25、3.45等,按績效得分把獎金發放給事業部,由事業部按員工的績效得分來分配獎金。

事業部的績效由季度KPI的完成情況決定,整個事業部的員工一起對結果負責。員工的KPI在每個季度開始時,由主管和員工一起制訂,季度結束時一起回顧某個員工是否完成了目標,是否超越預期完成,據此來決定這個員工的績效結果。

阿里巴巴內部,是鼓勵人才在事業部之間良性流動的,每年有一次調動部門的機會,這也促進了人才的優化組合。好的人才為了獲得高績效,通常會選擇有前景的事業部和有魄力的領導。同 時,阿里巴巴也要求員工擁抱變化,有時候會下達行政命令,用直接“點將”的方式把公司內最優秀的人才調往公司戰略重點部門,員工必須無條件地服從,如手機淘寶、來往等項目都采用這樣的方式進行“閉關”開發。

以上是阿里巴巴的績效考核方式,強調的是“價值觀”+“KPI”的方式,其中“價值觀”得分占比在50%以上。阿里巴巴首先確保員工走在正確的道路上,然后才是走得快與慢的問題,使員工跟企業的目標始終保持一致。

下面我們一起來了解小米的“去KPI”績效考核理念和方法。

小米公司,是“去KPI”的,他們認為KPI很容易做假,員工會把心思放在把KPI做高上面,而不是把產品做好。在組織架構上,小米從CEO到員工只有3層,7個創始人分工負責,互不干涉,把各自的領域做到極致。員工每天直面用戶,在論壇里和用戶打成一片,員工的績效來自于用戶的評價,員工不用擔心升職加薪的問題,因為根本就沒有職位,每個人都是平等的,產品做好了,用戶滿意了,就會獲得高額現金獎勵。

小米的管理機制是,讓員工對產品負責,對粉絲負責,員工感覺不再是為企業打工,而是在為一群真實存在的粉絲去努力,為打造一款完美的產品而努力。員工成為了超級明星,粉絲會為他們的智慧和才華喝彩。員工除了睡覺之外的時間都奉獻給了粉絲、奉獻給了產品。在這種“為發燒而生”的企業文化之下,管理就變得簡單了,全公司上下,都專注于把事情做好,公司保持高速的成長,速度是最好的管理。

然而,值得思考的是,隨著小米公司員工數量的增加,產品戰線越拉越長,公司發展速度放緩,這種粗放式的績效管理方式,勢必會受到挑戰。大家有興趣的話,可以持續關注小米績效考核方法的變化。

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